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领跑还是跟随？——饮料业竞争态势分析

来源：http://ccn.mofcom.gov.cn | 时间：2010/8/23 11:36:26 | 阅读次数：

发布单位：中华人民共和国商务部

• 发布人：
• 小杨

产业整合的前奏

    近10年来，饮料工业的年产量以年均17%的速度快速增长，成为中国食品工业中最具潜力且发展速度最快的行业之一。但早在2003年，在中国饮料工业协会十周年庆典上，中国饮料业的龙头老大娃哈哈总经理宗庆后的发言却为庆典的喜庆气氛带来一丝阴影：“饮料业在两三年内可能要重新洗牌。”面临挑战和危机的不止是娃哈哈一家企业，红牛维他命饮料有限公司老总王睿私下也对宗庆后的话表示赞同：在维持了多年的市场高速增长之后，从去年起，饮料市场的增速已经明显放缓，企业感受到了压力。

    从国内饮料市场上近几年竞争情况看，主流产品“各领风骚一两年”,从1998年前的碳酸饮料到1999年的纯净水、从2000年的茶饮料和2002年的新型果汁，到2003年的功能混合饮料，再到2008年的维生素饮料；领跑品牌-全球品牌网-也是“城头变幻大王旗”,从“国际”的“两乐”、到本土的娃哈哈和乐百氏、再到“台系”的统一和康师傅等；消费热点更是变幻难测，这一阵是“健康、美丽和快乐”、那一阵便是“刺激、叛逆和炫酷”.

    目前参与国内饮料市场竞争的游戏者大小多达4000多家，除最应该差异化的产品和营销手段是高度同质化外，其他规模实力、管理水平和市场运作能力等都参差不齐，相距甚远，概括起来主要有以下类别：

    以可口可乐和百事可乐为代表的国际巨头们，被中国市场巨大的容量和潜力所吸引，大力进入中国。凭借雄厚的实力、国际化的品牌和规范高效的管理等综合优势，处于行业主导地位；

    以统一和康师傅为代表的台系企业，在国内大都经过相关多元化战略进入饮料行业。由于在食品等领域取得巨大成功，从而构建起实力、品牌、营销网络和队伍等方面的相对优势，进入饮料行业后，在近年来的竞争中频频得手，处于强劲的上升势头；

    以娃哈哈、汇源等为代表，打着本土旗号，在饮料市场的快速发展中急速扩张，凭借对国内市场的深刻理解，建立起强大的贴近城乡的营销网络，并积累了自己独特的营销套路，使得他们在巨头面前，不但得以生存，而且发展壮大；

    其他跟进的中小型企业，以某一专业领域或区域市场为基础，集中运作、快速跟进，发挥“快、灵、准”的特点，也能基于各自的利基市场，随着行业的整体发展而享受成长的快乐。

    在这个高度竞争的市场中，无论是挟雄厚资金的国外品牌，还是宣称民族精神的国产品牌，都在使出浑身解数，全力以赴，不仅一些曾经以单一产品坐拥市场的饮料巨头开始全线出击，一些地方品牌和新品也正在纷纷扩张。市场起点和竞争水平不断提高，各品类均已出现较高的市场集中度，非大投入、大手笔、高起点不能取得竞争优势，业内企业一方面不断提高进入门槛，另一方面在虎视眈眈地注意着对方的一举一动，尤其是领跑市场第一集团内的博弈更为激烈，因为这个“赢者通吃”行业的未来霸主最有可能在其中产生！

    领跑者新优势从何而来？

    从现实饮料市场的特点来看，其行业竞争规则表现为：

    第一、市场日益向领先品牌集中，各品类均已出现较高的市场集中度，行业竞争门槛不断提高。只有领跑的几大企业能够引领市场，大部分企业只能是跟随或避让，使得新进入者很难突破，所以行业竞争表现为现有巨人之间的“博弈”.这种博弈必然是多种产业资源和能力要素的综合比拼，如资本实力、品牌影响力、资源条件、创新能力、制造基础、营销能力等等。

    第二、对市场推广和营销水平的要求不断提高，更加强调营销策略的整合互动性。原来仅仅依靠单一的营销要素和手段的营销模式越来越难以成功，如近期市场的所谓广告“强轰”拉动市场的运作方式已经开始不适用了，单纯的促销宣传的边际效用也明显递减。未来营销策略趋向各营销因素的运作要求在内容上更深入和细腻，在形式上更加直接和互动，同时越来越强调各项营销要素的整合运作和综合效应，如新产品的成功推广现在更多地需要全案规划、全面整合、全程掌控和全网联动等的保证。只有在品牌、管理、产品线、策划、通路、人员等等各方面都有不俗的表现，才不会被淘汰，并最终在市场大蛋糕中切上一块应有的份额。

    第三、定位清、节奏准和速度快的饮料新产品是市场竞争优势主要来源。

    第四，善于嫁接和整合渠道资源，构建既有广度又有深度的终端网络是所有市场竞争优势的基础。感性消费和便利性购买，没有足够的终端广度，销量无从谈起；同时激烈而又同质化的竞争，没有终端的深度，更谈不上有效出货，所以掌控终端，提高终端竞争力（表现在铺货率、主推率等指标以及终端服务、推广能力等方面）的深度营销模式越来越成为大多数企业的基本营销策略。饮料行业的营销优势，已从品牌运作转向渠道网络的构建与维护管理。

    但是在中国如此巨大和差异化的市场上，要构建和维护既有广度又有深度的终端网络，对企业的实力、人力和管理能力提出了新的更高要求。对外积极嫁接和整合渠道资源尤其是终端资源，对内加强组织管理、队伍培养和文化建设成为各企业争夺的焦点和经营管理的重中之重。

    第五，价格是改变行业格局的阶段性利器，但不能成为主要和长期的竞争手段。饮料行业现阶段由于产品同质以及密集式分销等原因，价格几乎是底部，已进入了竞争激烈的微利时期，这是产业整合的前奏和行业成熟的必经阶段。但长远看价格不可能是长期主要的手段，一方面由于感性便利性购买等消费特性，价格敏感度不高，更有效的竞争手段是品牌运作和渠道管理；另一方面随着饮料行业的不断成熟和集中，产业格局趋于垄断和稳定，在这这种博弈条件，价格本身也趋于稳定。

    对本土领跑者的建议

    按照这样的游戏规则，国内饮料市场的最后胜利者会是谁？它是一个没有悬念的比赛，非“两乐”这样的国际巨头莫属吗？国内其他群雄只能接受这样的宿命吗？我们认为真正的竞争才刚刚开始，鹿死谁手还难以料定！

    国内饮料企业如何发挥特有优势挑战目前行业的领先者，成为最终的赢者，作为一名职业管理咨询师，仅就企业管理方面，提出一些大家可以进一步商榷的建议：

    切忌过早进行所谓多角战略。

    品牌战略定位一定要精准。

    实施深度营销模式。

    加快组织建设和管理水平，真正建立协同于市场竞争的管理体系，提高企业系统运作效能。

    及早打造专业管理团队与客户顾问队伍，对于饮料行业尤为重要。

    关键的关键就是不断创新。

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